Waarom procesgericht werken wel eens voor u zou kunnen werken

In mijn vorige artikel over Business Process Management heb ik besproken hoe belangrijk het is om rekening te houden met en het betrekken van de cultuur van een organisatie bij het hanteren van BPM als management discipline. Dit artikel geeft een aantal praktische handreikingen over hoe je als bedrijf kan toewerken naar een echte procesgerichte organisatie.

Door: Walter Bril *

De 5 tips voor procesgericht werken

Geen tijd om het hele artikel te lezen? Spring hier gelijk naar de 5 tips voor procesgericht werken:

• Tip 1: Begin Top Down: Groeimodellen en snappen waar het om gaat
• Tip 2: Maar… ook Bottom Up: Wat moet ik met jouw procesdiagram?
• Tip 3: Meeliften: Project Piggyback Riding
• Tip 4: BPM Center Of Excellence’s, Strongholds…
• Tip 5: Technologie als hulpmiddel bij veranderenHoe kan BPM een project zijn?

Uit zomaar een personeelsadvertentie:

Vraag: Hoe kan BPM een project zijn en wat wordt er bedoeld met “[…] projecten waarin BPM-oplossingen worden gevraagd”? Dit artikel laat zien hoe kan worden toegewerkt naar een echte procesgerichte organisatie. Het komt er in het kort op neer dat BPM of procesgericht werken te vaak gezien wordt als “iets (technisch) dat er ook nog bij moet”; het reist dan veelal, zeg maar secundair, mee op een ander project als ware het bijna een noodzakelijk kwaad.

Wij produceren hier ISO… of toch iets anders?

“Vandaag beginnen we met het in kaart brengen van alle ISO-processen!”

Hoorde ik de enthousiaste projectleider vertellen. Meteen reageerde ik, enigszins cynisch:

”Goh, produceren jullie hier ISO?”

Een ietwat verwarde blik was het gevolg.

“Wat bedoel je nu eigenlijk?”

Vervolgde de projectleider; zijn interesse was in elk geval gewekt.

“Ok”, zei ik: “Wat doen jullie hier nu precies bij Skymaps.com?”

De projectleider gaf aan dat dit toch echt de plek was waar zo ongeveer de beste digitale sterrenkaarten ter wereld werden gemaakt. Ik reageerde met:

“Perfect! Dus jullie produceren geen ISO. Toch?”

Maak gebruik van een zoeker

Wat hij uiteraard bedoelde was dat er gekeken ging worden naar die processen die gerelateerd waren aan bepaalde ISO richtlijnen. En zijn projectfocus was overduidelijk: ISO compliance big time. En zo zijn er nog andere voorbeelden te bedenken waarbij een projectfocus het ultieme doel lijkt te zijn geworden. En zeker wanneer er processen “in kaart” gebracht moeten worden. Voordat je het weet is het doel namelijk niet meer om producten te maken, teneinde de klant een fantastische vind-ervaring te bezorgen. Nee, het doel is om ISO-compliant te worden. Of zoveel “calls / uur” af te handelen. We verliezen de bedoeling van een organisatie (zie ook: Verdraaide Organisaties van Wouter Hart) snel uit het oog wanneer we op voorhand hebben ingezoomd. En dat is even een ding hier.

De sterrenkunde blijkt hier dan ook een mooie analogie. Wanneer je namelijk met een telescoop naar de hemel kijkt, kan je gebruik maken van een zogenaamde zoeker om dan op een gegeven moment uit het grotere geheel het object te pikken waar je op dat moment aandacht aan wil schenken.Functioneel, procesgericht en simpel overleven

Mijn stelling is dus dat veel mensen of organisaties in de basis juist geen gebruik maken van zo’n zoeker om de grotere context te zien. Anders gesteld: Men denkt zelden in hiërarchische georganiseerde processen maar in afgebakende functies die alleen in hun eigen context van belang zijn. En dat is eigenlijk best logisch en simpelweg ons overlevingsinstinct. Want om de wereld om ons heen immers te kunnen begrijpen, hebben we aangeleerd om “down to earth” te categoriseren, razendsnel te associëren en in hokjes te denken. Wel zo makkelijk, want dan kunnen we namelijk sneller acteren:

Leeuw(=gevaarlijk) + geen hek(=geen bescherming) = Rennen maar!

Leeuw(=gevaarlijk) + hek(=bescherming) = Nog steeds eng, maar rennen niet nodig!

Gewoon een natuurlijke cognitieve functie dus, waarbij aandacht een belangrijke ondersteunende functie is. Door die aandacht kan de binnenkomst van informatie in het bewustzijn worden gecontroleerd.

Daarom denken we ook veel sneller in structuren (afdelingen, (fysieke) dossiers, documenten, de windows verkenner, folders en subfolders, bestanden) en dus met een gerichte focus op een bepaald onderwerp. Lekker omkaderd, duidelijk en tastbaar. Zoals dat ISO project of die aanbesteding met als doel een nieuw in te voeren zaaksysteem. Termen zoals “procesgericht werken”, “slimmer werken, ja, zelfs “BPM (Business Process Management)”, “Case Management of zaakgericht werken”, hebben al lang een eigen leven gekregen en maken het in die zin niet makkelijker. Al snel wordt het middel het doel en verliezen we uit het oog wat ook al weer de bedoeling was..

Zaakgericht werken

Dat dit ook daadwerkelijk gebeurt, blijkt vaak uit de praktijk:

“We gaan zaakgericht werken omdat het belangrijk is om onze informatie en processen goed op orde te hebben…”.

Doel-middel probleem denk ik dan.

Want ik stel dus dat je niet zaakgericht kan gaan werken voordat je je informatie en processen goed op orde hebt. En als je juist daarom een dergelijke, toch behoorlijk andere werkwijze in wil voeren, leidt dat geheid tot frustratie en ongelukkige medewerkers. En ongelukkige medewerkers betekent natuurlijk ongelukkige klanten.

Doel, middel en groeipad

Transformatie en een daarmee samenhangende kostenfactor, vormt een onvermijdelijke onderdeel van het bereiken van een nieuw doel. Het doel kan hierbij dus niet zijn: zaakgericht werken of procesgericht werken. Als ik mensen vraag: is het kopen van een boormachine, of het maken van de reis naar uw vakantiebestemming een doel op zich? Dan zullen de meeste mensen toch zeggen: Nee, het ophangen van een schilderij is mijn doel of het vieren van mijn vakantie. In deze context begrijpt iedereen dat de boormachine en het reizen naar de vakantiebestemming slechts middelen zijn om het doel te bereiken.

De praktijk leert mij dat dit bij proces- of zaakgericht werken een stuk lastiger blijkt te zijn, want deze projecten worden maar al te vaak tot doel verheven. Daarom gebruik ik tegenwoordig wat vaker het wat klassieke woord “teneinde” om duidelijk te maken wat het doel nu echt is. Teneinde betekent volgens Onze Taal: ‘met het doel om’. Nu snapt u meteen waarom processen optimaliseren geen doel is maar een middel. Het doel zou kunnen zijn een blijere klant, een blijere werknemer, en daardoor hopelijk een beter bedrijfsresultaat.

Dat een middel als zaakgericht werken kan helpen om dat doel te bereiken geloof ik absoluut. Maar dan moet het middel wel deel uitmaken van een doordacht groeipad en niet andersom Het bedenken, uitzetten en uitvoeren van zo’n groeipad is volgens mij hier de grootste uitdaging…

Als dit dan zo‘n bekende wijsheid is, waarom is de praktijk dan zo weerbarstig? Zou dat iets met mensen te maken hebben?

Daar zijn ze weer: Mensen, technologie en processen

Niets menselijk is ons vreemd. En achter elk systeem, techniek of aanpak gaat uiteindelijk een gedachte van de bedenker schuil.

Terug naar Skymaps.com: Een astronoom wil bijvoorbeeld een goede en betrouwbare digitale kaart van de sterrenhemel en weet wat er bedoeld wordt met synodische periode of spectograaf. Een archiefmedewerker is in principe net zo specialistisch als die astronoom en schrikt niet snel terug van termen als DSP (Document Structuur Plan) en substitutie. En een inhoudelijke behandelaar omgevingsrecht weet wat er bedoeld wordt met een voorgevelrooilijn en houtopstand. En een resourcemanager heeft het weer over headcount of boventallig.

Al deze specifieke expertises met hun specifieke kennisdomeinen leiden op bijna natuurlijke wijze tot een specifieke, ingezoomde focus op de wereld. En dan zijn er ook nog de persoonlijke doelstellingen en karakters die invloed uitoefenen. En zoals we reeds zagen, is dat logisch. Men vult, ieder voor zich en op een individuele wijze, zeg maar een stukje van het totale proces in. En we zijn, zeker met invloed uit het Angelsaksische model (alles is maakbaar en voorspelbaar), er in geslaagd om deze verzameling van (specialistische) functies tot ongekende hoogtes te brengen (zie de personeelsadvertentie in het begin). We hebben functies keurig geborgd door deze te groeperen in functiehuizen, afdelingen inclusief eigen budget, vaak letterlijk ook nog met een muur er om heen.

Vervolgens gaan we aan de slag met het verbeteren van de interfaces tussen deze muren. Sterker: We forceren vaak processen door deze bestaande structuren. Huh? Dat is immers makkelijker in projecten (en dus budgetten) te gieten nietwaar?

Hoe nu verder? 5 tips

Nu we wat weet hebben van het bovenstaande, hoe implementeer je dan, organisatie breed wel te verstaan, zoiets bijna onnatuurlijks als zaakgericht werken of procesgericht werken?! Allereerst door diep te ademen en door de olifant in hele kleine stukjes te verdelen en op te eten. In elk geval zeker niet door alleen een magisch dieet te volgen of afvalpil, al dan niet in de vorm van een acroniem (BPM), terminologie “zaakgericht werken” of (sofware) systeem in te voeren.

BPM, zaakgericht werken, Lean, of slimmer werken lijken allemaal zo’n magisch dieet of afvalpil te zijn; een bijna radicale shrink wrapped oplossing voor iets dat al jaren op natuurlijke wijze gegroeid is. “You cannot boil the ocean” zeggen de Engelsen. Grappig genoeg is een aanpak of discipline op zich zelf ook weer specialistisch. We hebben het in elk geval over iets dat behoorlijk langer duurt. En dat past niet helemaal in onze huidige “Bestel nu, ontvang binnen 2 uur en betaal uiteraard later”-mentaliteit. Toch is het niet onmogelijk… Daarom 5 aanbevelingen:

[sta_anchor id=”1″]Tip 1: Begin Top Down: Groeimodellen en snappen waar het om gaat

Het is in mijn optiek essentieel dat allereerst op het allerhoogste niveau in een organisatie begrepen wordt wat de meerwaarde is van de (procesgerichte) organisatie. Dat het een lange termijn verhaal is en geen Harry Potter oplossing voor een individueel probleem. Is dat begrip er niet of is er geen consensus, vergeet het dan maar. Dit kenmerkt zich in de praktijk overigens vaak door een overvloed aan gegroeide rollen, afdelingen en systemen welke bij elkaar gehouden worden door tweezijdig plakband in de vorm van functiebeschrijvingen en veel te veel overleggen. Of in het grafiekje uit mijn vorige artikel.

Meten is weten. Maar je wil wel weten wat je meet natuurlijk. Om te groeien als procesgerichte organisatie, is het daarom handig om een (al dan niet eigen) groeimodel te hanteren en uiteraard geregeld te controleren “waar we zitten.” Je zal dus op voorhand moeten hebben nagedacht over bepaalde definities, maar vooral ook het waarom we als bedrijf juist dat ene aspect belangrijk vinden. Als een kip zonder kop een groei-model najagen houdt je absoluut van de straat, maar zet geen zoden aan de dijk. Er zijn overigens honderden van deze groei modellen beschikbaar…

[sta_anchor id=”2″]Tip 2: Maar… ook Bottom Up: Wat moet ik met jouw procesdiagram?

“BPM, nobody gives a…” was een van de reacties op mijn vorige artikel. En weet u, het klopt nog ook. Want: Allemaal leuk, maar wat heb ik er als sterrenkundige, archiefmedewerker, behandelaar omgevingsrecht of verkoper nu aan dat wij steeds volwassener worden qua procesgericht werken? Ik wil als verkoper gewoon een accurate prijslijst en goede gekwalificeerde leads. Hier hoor je overigens meteen de eigen context weer terugkomen.

En geef hen eens ongelijk. Vermoei deze mensen dus niet met mooie procesplaten of een fantastisch verhaal over een BPM framework. Een van de bekende tijdvreters is overigens het analyseren van processen. Vaak manifesteert zich dit in de vorm van steeds weer nieuwe interviews of workshops, gevolgd door vaak dikke adviesrapportages die, zeg eens eerlijk, door wie nu eigenlijk gelezen worden? Praat eens met elkaar.

Als ik op zoek ben naar hoe ik een declaratie moet indienen, wil ik geen 5304 hits met daarin het woord “declaratie”, maar een aardig systeem dat mij vraagt of ik het declaratie-template wil, de afgesproken business rules, of u raadt het al: Het declaratie-proces op Jip en Janneke niveau en in context… Oja, het feit dat ik dus ook het up-to-date declaratieproces in kan zien (jawel, grafisch mag, graag zelfs) is een stapje in de richting om mensen te bewegen om verder te kijken dan hun eigen context.

[sta_anchor id=”3″]Tip 3: Meeliften: Project Piggyback Riding

Het ISO compliancy traject van Skymaps.com, aan het begin van dit artikel, kan zomaar eens het project zijn waar het omarmen van een BPM cultuur op mee kan liften. Er dienen immers processen in kaart te worden gebracht, geanalyseerd… Er is dus, met een beetje geluk, een stukje budget gereserveerd hiervoor. En wat dacht u van dat nieuwe klanten support systeem… Zelfde laken een pak, andere focus, wel weer een stukje budget. Het geheim zit hem eenvoudig weg in het incorporeren van een aanpak, systematiek waarbij er eenduidige afspraken zijn gemaakt over hoe we omgaan met processen in kaart brengen. Zorg voor een consistente en gecontroleerde bewaarplaats (een repository), een zogenaamde single source of truth, waar meerdere verbeterprojecten van kunnen profiteren! Dezelfde repository waar het hierboven genoemde declaratie-proces in staat. Het is maar een onderdeel van het toewerken naar een procesgerichte cultuur, maar wel een behoorlijk essentiële!

[sta_anchor id=”4″]Tip 4: BPM Center Of Excellence’s, Strongholds…

Om nu zo’n aanpak, systematiek te borgen is het wat mij betreft een must om hiervoor een team in het leven te roepen. Dit moet overigens niet in de vorm van een aparte afdeling die “de processen in kaart brengt en up-to-date houdt” of een tijdelijk projectgroepje. Het heeft alles te maken met de aanwezigheid van een ambassadeur binnen de organisatie. Een rol die dwars door de structuren heen walst en strongholds initieert. Met dat laatste bedoel ik waakvlammetjes ontsteken die op de juiste momenten op kunnen laaien. Een dergelijke veranderrol kan worden ingevuld door een medewerker die meer faciliterend te werk gaat dan inhoudelijk. En die uiteraard op de hoogte is van een faciliterende roadmap.

[sta_anchor id=”5″]Tip 5: Technologie als hulpmiddel bij veranderen

Je ontkomt er niet aan, maar goede technologie kan echt enorm helpen. Ik stel zelfs dat technologie mensen echt kan veranderen. Kijk straks tijdens de lunch, of dat diner maar eens rond. En observeer hoe vaak mensen teruggrijpen op hun smartphone. Even afgezien of het sociaal is: feit is dat technologie wel degelijk mensen in een bepaalde richting kan bewegen.

Wat je in de context van het toewerken naar een procesgerichte cultuur zou willen hebben is een “fool proof” systeem dat met jou (als non-specialist op BPM gebied) meegroeit, zowel individueel als bedrijfsbreed. Helaas bestaan er nog maar weinig goede systemen op dat vlak. Vaak wordt te specialistische BPM technologie (inzoom effect) ingezet om deze behoefte te bedienen. De kans op mislukken wordt daardoor groter.

Conclusie

Het toewerken naar een procesgerichte organisatie is veel meer dan het aanschaffen van technologie, het inzetten van wat verandermanagement gerelateerde mindset workshops en het volgen van wat technische training. Het is een langdurig groeipad, een transitie, waar de top van de organisatie helemaal in moet geloven en waar de medewerker met name praktisch nut van moet hebben.

Toyota, vaak aangehaald als voorbeeld, heeft er tientallen jaren over gedaan om te komen waar ze nu staan. En het is nooit af. Het geheim zit in hem in het begrijpen van de meerwaarde, het hebben van een gedegen roadmap en onderliggende filosofie, maar met een knetter praktische aanpak. Immers, zodra procesgericht werken een doel is geworden, heb je je doel voorbij geschoten…

*) Walter Bril, BPM Consultant bij BCT