Van een zaaksysteem (alleen) word je niet klantgericht

Er ligt vandaag een brief in de brievenbus van de Belastingdienst. De blauwe envelop, die toch elke keer weer wat bijzondere gevoelens oproept, bevat deze keer een wat positievere mededeling: “U krijgt geld van ons terug. Het gaat om een teruggaaf vennootschapsbelasting. Wij willen dit aan u overmaken, maar wij hebben geen rekeningnummer van u.”

Vervolgens wordt in de papieren brief getoond op welke manier ik mijn rekeningnummer kan doorgeven. Ik moet namelijk op de website van de Belastingdienst zoeken in de categorie ‘geldzaken’ alwaar ik een digitaal formulier kan downloaden om deze vervolgens als papier weer te retourneren.

Door Walter Bril*

Op de website van de Belastingdienst aangekomen heb ik vervolgens ook nog een keuze: een formulier ‘Opgaaf rekeningnummer voor particulieren’ meteen downloaden of kiezen voor het formulier ‘Wijzigen rekeningnummers ondernemers’. Maar voor die laatste optie moet ik dan wel eerst inloggen. Als ik het formulier uiteindelijk heb gedownload en ingevuld, wil ik het opslaan, omdat ik nog even wat anders wil doen. Helaas, dat mag niet. Het proces is kennelijk, ruw geschetst, als volgt: Proces doorgeven rekeningnummer Belastingdienst.

Op papier? De Belastingdienst ging toch helemaal digitaal? Afgezien van de wet- en regelgeving met betrekking tot deze identiteitscontrole (hier is kennelijk een ‘natte handtekening vereist’) is dit proces natuurlijk uitermate klantonvriendelijk en zeker niet klantgericht. En zo zijn er nog wel wat praktijkvoorbeelden te vinden waar bedrijfsprocessen en gebruikte technologie elkaar bijten. Achterblijvende wet- en regelgeving is vaak de oorzaak.

Iedereen kan schilderen

Het is mij nog steeds een raadsel hoe de wens om de efficiency, of klantgerichtheid te verhogen, vaak direct gekoppeld wordt aan het aanschaffen van technologie. Alsof je opeens kan schilderen zodra je kwasten en verf hebt aangeschaft. Nog interessanter wordt het als je vervolgens jouw schilderwerk maar moeizaam verkocht krijgt en de verantwoordelijkheid dan maar bij het materiaal of de gebruiksaanwijzing legt.

Hier ga ik heel even op door. Kent u het nog? Schilderen op nummer. Het inkleuren van genummerde vakjes. Wow. Kan ik nu schilderen? Natuurlijk niet, maar wellicht wel binnen de lijntjes blijven en met nog een redelijk toonbaar resultaat ook. De medewerker krijgt steeds meer eigen verantwoordelijkheid en dat is ook toe te juichen; in plaats van staccato opdrachten of voorgebakken stappen gedachteloos uitvoeren mag nu worden geacteerd vanuit de eigen expertise. Zelf de lijntjes bedenken. Een verantwoordelijkheid die vraagt om robuuste oplossingen, zowel op technologisch als organisatorisch vlak.

Inspelen op verandering

Verandering gaat niet zo goed samen met vaste structuren en ‘het oude denken’. Een rigide ingerichte workflow bijvoorbeeld, garandeert weliswaar een redelijk voorspelbaar, veilig en toonbaar resultaat, maar o wee wanneer zich uitzonderingen voordoen of de flow moet gewijzigd worden ten gevolge van nieuwe wet- en regelgeving. En als we het dan toch over flow en processen hebben…

Processen versus variatie

Processen (en bijvoorbeeld een daarvan afgeleide, geautomatiseerde workflow of zaaktype) worden nogal eens verward met variaties op een thema of producten. Zo kan je natuurlijk snel uitspraken doen als ‘wij hebben 400+ processen’. Maar eigenlijk zijn dat er natuurlijk veel minder.

Het volgende kwam ik recentelijk tegen: Waarom wordt er verschil gemaakt tussen een Melding Openbare Ruimte en het melden van overlast door bouwwerkzaamheden? Waar valt het melden van die losse stoeptegel dan onder? Waarom is sprake van twee aparte processen? Is het voor mij als burger niet gewoon een melding en voor de gemeente een Melding Openbare Ruimte met n variaties? En dat de uitvoerder van de bouwwerkzaamheden de veroorzaker is van die losse stoeptegel, daar maal ik als burger toch niet om? Laat staan dat ik daardoor wordt opgezadeld met een keuze. Even terug naar het voorbeeld van de Belastingdienst: waarom draai ik als klant op voor inefficiënte of doorgeslagen bedrijfsprocessen?

Toevoegen van waarde

Elke activiteit moet te rechtvaardigen zijn. Anders gezegd: waarde voor de klant toevoegen, of dat nu een externe of interne klant is. De activiteit ‘doorzetten van een ontvangen melding van afdeling DIV naar een behandelaar’ voegt bijvoorbeeld geen waarde toe. Het ‘controleren of een ontvangen melding voldoet aan bepaalde wettelijke eisen’, voegt wel waarde toe.

Procesoptimalisatie, maar ook zaakgericht werken is dus niet hetzelfde als het digitaliseren van een bestaande manier van werken. Het maakt daarbij niet uit of je nu een rigide workflowsysteem inricht of een wat losser zaaksysteem. Toch gebeurt het nog erg vaak dat er vooral naar de technologie gekeken wordt en een bestaand proces gedigitaliseerd wordt. Is ook makkelijker natuurlijk; in de praktijk toegepaste technologie is immers tastbaarder dan een PowerPoint met langetermijnvisie. Laat staan bestaande processen omgooien. Als tussenstap naar zaakgericht werken is dat overigens vaak wel een voorwaarde: De basis op orde… Maar ik zie te vaak dat het blijft bij (versnipperde) digitalisering alleen. En daar schiet je op lange termijn niet heel veel mee op.

Meegroeien

Veranderen is lastig. Als je te maken krijgt met een stuk techniek dat of niet doet wat jij gewend was, of juist doet wat je niet gewend was, dan ontstaat wrijving. Een natuurlijke reactie is dan vaak dat de voordelen van het oude vertrouwde worden vergeleken met de nadelen van het nieuwe onbekende. En op die wijze gaat men weleens voorbij aan de essentie, namelijk waar we het ook al weer voor deden.

De mens wil zich ergens thuis kunnen voelen. Dat geldt bij een verhuizing naar een andere stad of provincie, bij een nieuwe baan en net zo goed bij een nieuw stuk techniek. Liefde op het eerste gezicht kan een mooi begin zijn. Als er dan ook nog ‘meegroeipotentie’ is, vormt dat een mooie basis voor een duurzame relatie. En die klantgerichtheid?

Zaakgericht werken kan zeker wel helpen om bijvoorbeeld meer tijd vrij te maken voor de medewerker. Of om een beter inzicht te krijgen in de performance van een proces. Met deze surplus tijd en meer inzicht kan zo kwalitatief gekeken worden naar de eigenlijke uitvoering. Daardoor kan de klantgerichtheid toenemen. Als een zaaksysteem dan ook nog solide is en meegroeipotentie heeft, dan is zo’n verhuizing naar iets nieuws helemaal zo eng nog niet. Het is dan wel een voorwaarde dat de inrichting van het proces gelijktijdig is geoptimaliseerd. En dat heeft weer minder met digitalisering te maken.

*Walter Bril is BPM consultant bij BCT, www.bct.nl